Después de varios años avanzando en el conocimiento de lo que entendemos por gestión clínica, parece que empezamos todos los gestores y profesionales a estar de acuerdo en que supone responsabilizar de una forma progresiva a los médicos en la utilización de los recursos y la introducción paulatina de los mecanismos de financiación orientados a facilitar dicha gestión. Es decir, integrar la mejor práctica clínica y el mejor uso de los recursos disponibles.

La gestión clínica está pasando de ser una forma de toma de decisiones a un método para controlar la variabilidad de la práctica médica y está adquiriendo cada vez mayor interés por motivos clínicos y económicos. Por un lado, la comunidad científica y la población exigen la constatación de que las variaciones de la práctica no entrañan diferencias en los resultados obtenidos para los pacientes y por el otro, planificadores, compradores y gestores sanitarios, identifican la presencia de la variabilidad como un factor a gestionar por la repercusión que tiene en el consumo de recursos.

Se plantea integrar los procesos que intervienen en la prestación sanitaria y ordenar los flujos de trabajo clínico, para lo cuál es preciso gestionar el conocimiento y poder cumplir con las expectativas que tienen ciudadanos y profesionales. En este contexto, la continuidad asistencial y la coordinación entre los diferentes profesionales, pasan a ser los elementos esenciales.

Todos los protocolos, guías y vías clínicas tienen un coordinador y deben ser  elaborados por comisiones interdisciplinarias compuestas por facultativos y enfermeras del Área de Gestión. En su evaluación debemos utilizar indicadores de cumplimentación así como la satisfacción de los pacientes, resultados clínicos y costes.

Considerar el conocimiento como uno de los activos más importantes para las organizaciones, nos obliga a saber que su gestión genera riqueza o valores añadidos, y esto nos ayuda a lograr un posicionamiento ventajoso. Podemos decir que es un factor clave para la gestión empresarial, y mientras la empresa acumula mayor conocimiento y es más inteligente, mayor es la posibilidad de lograr ventajas frente a los competidores. 

Para aumentar la eficiencia, la productividad y la calidad del sistema sanitario, se han propuesto una serie de reformas que intentan una distribución más racional de los recursos. La descentralización de las gestión en Áreas de Gestión Clínica es, a mi entender, uno de los instrumentos más potentes para incrementar la eficiencia en nuestras organizaciones sanitarias. 

Para conseguir este cambio es imprescindible contar con la voluntad política necesaria para reorientar la gestión hacia una descentralización y con el reconocimiento explícito del papel central que tienen los profesionales. 

Tanto la ley de cohesión y calidad del S.N.S (Ley 16/2003 ); la Ley de ordenación de las profesiones sanitarias (Ley 44/2003 ) así como la publicación de varios decretos por las CCAA para regular la Gestión Clínica han supuesto un avance, pero al faltar un consenso imprescindible para el desarrollo de estos decretos, en la mayoría de los casos se ha generado bastante tensión e inquietud en los profesionales y sindicatos, lo que ha retrasado de una forma poco justificada su desarrollo e implantación. 

El Consejo de Estado, el pasado mes de julio, no solo respalda las Unidades de Gestión Clínica sino que además “recomienda elevar su regulación al rango de ley ordinaria en lugar de decreto ley“. Esta nueva propuesta legislativa exigiría el consenso de la totalidad de los grupos parlamentarios y sería deseable que se tramitara esta propuesta lo antes posible para poner en manos de los Gestores del Sistema un instrumento muy importante para mejorar la eficiencia, la implicación y motivación de los profesionales.

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